Het 3DE5-raamwerk

Waarom is veranderingsmanagement pseudowetenschap?

1. Inleiding

Gedragswetenschappen staan volop ter discussie. Sommigen spreken zelfs van een crisis.1Rens Bod (2010) Vergeten wetenschappen een geschiedenis van de humaniora2Klaus Oberauer and Stephan Lewandowsky (2019) Addressing the theory crisis in psychology Psychonomic Bulletin & Review Deze crisis ontstaat door a) het gebrek aan voorspellende waarde van gedragstheorieën, b) de zeer beperkte herhaalbaarheid van onderzoeken in het kennisdomein Gedrag en c) de uitermate zwakke relatie tussen de statistische uitkomsten en de getrokken conclusies.

Ook veranderingsmanagement is onderdeel van deze crisis. Tientallen jaren van onderzoek van briljante onderzoekers heeft niet geleid tot algemeen toepasbare concepten en theorieën. Ondanks het grote aantal populaire boeken, blijven de resultaten ondermaats. Het aantal mislukte veranderingsprojecten is, en blijft, nog steeds bijzonder groot. Het percentage mislukte projecten ligt rond de 65 procent, maar het precieze percentage maakt niet uit.3Jarrel, T. (2017 September) Success factors for implementing change at scale. McKinsey & Co Presentation, Behavioral Science & Policy Association, New York, NY.4Meaney, M., & Pung, C. (2008 August) McKinsey global results: Creating organizational transformations. The McKinsey Quarterly: 1–7 De kern is dat veranderen nauwelijks baat heeft bij een gestructureerde aanpak in de vorm van een stappenplan.

Dit roept de vraag op of de huidige opzet en aanpak wel kan leiden tot een goede veranderingstheorie. In dit artikel leggen we uit dat de fundamenten voor geldige theorieën ontbreken en dragen we een oplossing aan om veranderingstheorieën te toetsen op geldigheid.

2. Pseudowetenschap

Verschil correlatie en oorzakelijk verband

Statistisch is er een verband tussen het aantal ijsjes dat we eten en het aantal ver­drinkings­gevallen. Hoe meer ijs we eten, hoe meer men­sen verdrinken. IJs en verdrinken hebben echter geen oorzakelijke relatie. Beide zijn afhankelijk van de luchttemperatuur. Als het warm is, eten we meer ijs en zwemmen we vaker. Omdat we meer zwemmen, ver­drinken er meer mensen. Het eten van ijs heeft echter niets met de verdrinkingen te maken.

Kunnen we onderbouwen dat veranderings­management een pseudowetenschap is? Het beantwoorden van deze vraag begint met de vaststelling wat een pseudowetenschap is. Dat is lastig. We kunnen niet precies afbakenen wat een pseudowetenschap is.5https://nl.wikipedia.org/wiki/Pseudowetenschap Kenmerken van een pseudowetenschap zijn onder meer dat er vage claims worden gemaakt die niet worden ondersteund door precieze meting, dat de voorwaarden waaronder een theorie van toepassing niet zijn omschreven, dat oorzakelijk verbanden ontbreken, dat beschrijvingen bewust vaag zijn geformuleerd en dat bewijsvoering sterk rust op anekdotes. Voorbeelden van pseudowetenschap zijn de boeken «In Search of Excellence» van Peters & Waterman en «Good to Great» van Collins.6Robert H. Waterman (Jr.) en Tom Peters (1982) In Search of Excellence7James C. Collins (2001) Good to Great Why Some Companies Make the Leap...and Other's Don't De beweringen in beide boeken zijn te zien als een horoscoop: wat we zien is vaak wat we willen zien. We zijn geneigd bewijsmateriaal te interpreteren op manieren die onze bestaande overtuigingen bevestigen en tegengesteld bewijs negeren. Beide boeken presenteren vooraf niet een theorie die ze toetsen aan de metingen, vermengen verbanden met oorzakelijk relatie en doen uitspraken die bij nadere toetsing niet steekhoudend zijn.9Michael A. Hitt & R. Duane Ireland (1987) Peters and Waterman Rvisited: The unended Quest for Excellence.

De bewijsvoering in dit soort boeken rammelt aan alle kanten. Toch vallen managers in allerlei organisaties voor de verlokkingen ervan. Onder invloed van gerenommeerde uitgevers en adviezen van andere managers delen professionele gemeenschappen soms regelrechte folkloristische overtuigingen met elkaar. Hierdoor verwarren ze vertrouwdheid met geloofwaardigheid. Verder richten ze zich alleen op succesverhalen van andere bedrijven zonder de realiteit goed te doorgronden.

2.1 10 stappen model

Populaire modellen die de stappen beschrijven om de organisatie te veranderen zijn bijvoorbeeld Lewin’s Three-Phase Process, Beer’s Six-Step Change Management Model, Appreciative Inquiry, Judson’s Five Steps, Kanter, Stein, and Jick’s Ten Commandments, Kotter’s Eight-Step Model, en Hiatt’s ADKAR Model.

Stouten, Rousseau en De Cremer hebben de belangrijkste principes van deze veranderingsmodellen samengevat en vergeleken met bevindingen uit wetenschappelijk onderzoek, hieronder weergegeven in cursief schrift:8Stouten, J., Rousseau, D., & De Cremer, D. (2018). Successful Organizational Change. Academy of Management Annals, 12-2.

  1. Onderzoek welke uitdaging we aangaan c.q. welk probleem we snel moeten oplossen en vertel waarom.
    Uitleggen waarom een verandering nodig is, verhoogt de motivatie. Het benadrukken van de urgentie, kan leiden tot angst, beperkte blik en vermijdingsgedrag. Moeilijk haalbare doelen zorgen voor demotivatie. Stress bij medewerkers beperkt het veranderingsvermogen.
  2. Zorg dat de belangrijkste betrokken groepen achter de wijzigingen staan en die actief ondersteunen.
    Bewijsvoering hiervoor is nauwelijks aanwezig. Ondersteuners moeten vertrouwen genieten, de organisatiecultuur begrijpen en uitstralen dat ze achter de verandering staan.
  3. Formuleer een duidelijke visie op de verandering: wat gaan we doen en waartoe leidt dit.
    Het is lastig om een door alle partijen gedragen visie te ontwikkelen. Als personen deze visie omarmen, dan werkt dit motiverend. Gedeelde belangen zijn belangrijker dan egocentrische doelen. Voor verlies aan status of invloed moeten goede redenen aanwezig zijn.
  4. Communiceer de visie, de doelen, de argumenten, de gevolgen, de tijdsplanning op meerdere manieren.
    Begrip voor de verandering is groter als de duidelijke, redelijke, adequate en legitieme redenen begrepen worden. Inadequate uitleg werkt slechter dan geen uitleg. «We hebben geen andere optie» werkt beter dan simplistische redenen.
  5. Mobiliseer energie voor verandering.
    Vooral het lager management moet klaar staan voor de verandering, begrijpen hoe de verandering is door te voeren en vertrouwen krijgen van de medewerkers. Eerdere successen zorgen een positieve houding. Hoe meer opeenvolgende veranderingen, hoe groter de onzekerheid en stress.
  6. Bied anderen de mogelijkheid om te handelen.
    Georganiseerd toevoegen van constructieve verbeteringen van laag naar hoog vermindert de onzekerheid en stress. Kleinere stappen leiden tot grotere acceptatie.
  7. Ontwikkel en bevorder verander-gerelateerde kennis en vaardigheden: het vermogen, de motivatie en de gelegenheid.
    Onzekerheid hindert het leren en verlaagt de motivatie. Als team leren is belangrijk. Belangrijk hierbij zijn leiderschapsmodellen, oefensessies en psychologische veiligheid.
  8. Identificeer kortetermijnwinsten en gebruik deze doelen als springplank.
    Kortetermijndoelen kunnen langetermijndoelen in de weg lopen en zelfs ondermijnen. Meting van klanttevredenheid is belangrijker dan financiële resultaten.
  9. Controleer en versterk het veranderingsproces in de loop van de tijd.
    Terugkoppeling van de resultaten is erg belangrijk. Te weinig beschikbare tijd en geld beperkt de voortgang.
  10. Institutionaliseer verandering in bedrijfscultuur, werkwijzen en managementopvolging.
    Feitelijke bewijs hiervoor is nauwelijks te vinden.

Wetenschappelijk zijn de populaire managementtheorieën niet goed onderbouwd. Dit is niet een bijzonder constatering. Bijvoorbeeld Ten Have, Huijsmans en Otto tonen overtuigend aan dat veranderingsmanagement een geloofwaardigheidsprobleem heeft.10Ten Have, S., ten Have, W., Huijsmans, A. B., & Otto, M. (2016) Reconsidering change management: Applying evidence-based insights in change management practice. Routledge.

2.2 Uitdagingen

De tekortkomingen van veranderingsmanagement herformuleren we geheel in de geest van positief management het liefst als uitdagingen. Alvesson en Sveningsson beschrijven vijf uitdagingen om veranderingsmanagement op een hoge plan te tillen.11Alvesson, M., & Sveningsson, S. (2015). Changing organizational culture: Cultural change work in progress. Routledge.

De eerste uitdaging is het beschrijven van de situatie, de context, waarin de verandering zich afspeelt. Brede maatschappelijke veranderingen hebben grote invloed op organisaties en opvattingen van de medewerkers, bijvoorbeeld het milieuvraagstuk. Door het ontbreken van een situatiebeschrijving missen vele modellen aansluiting met de praktijk.

De tweede uitdaging is het duiden van het grote aantal verschijnselen dat invloed uitoefent en tegelijkertijd verandert. Doelstellingen (CO2-neutraal), techniek (5G), systemen (Cloud) en netwerken (Brexit) veranderen tegelijkertijd. Hoe is hier oorzaak en gevolg in te ontdekken?

De derde uitdaging is het precies benoemen van de handelende personen. Beschrijven we de overheid, het overkoepelende concern, de lokale vestiging, de afdeling of de personen? Of mengen we de invloed van alle betrokkenen? Wie doet dan wat?

De vierde uitdaging is het besef dat de noodzaak tot verandering breder is dan alleen het behalen van winst. Niet alleen organisaties kennen de noodzaak tot verandering, ook personen hebben dat. De denkpatronen van de individuen laten we vrijwel altijd buiten beschouwing bij het veranderen van organisaties.

De vijfde uitdaging is het beter belichten van het aspect tijd. We kijken vaak alleen naar het begin en einde, niet naar de tussenliggende fasen. Bovendien hoeft wat gisteren geldig was, vandaag niet meer geldig te zijn.

Deze uitdagingen c.q. problemen maken nogmaals duidelijk waarom de wetenschappelijk status van veranderingsmanagement ter discussie staat.

3. Theoretisch kader

De vraag of veranderingsmanagement pseudowetenschap is, staat in de wetenschappelijk wereld niet ter discussie. Studenten krijgen op elke goede universiteit ingepeperd dat de meeste managementtheorieën folklore zijn; goed om kennis van te nemen, maar niet om toe te passen.

Wat in de opleidingen ontbreekt, is de vervolgstap: een theoretische kader om goed onderbouwde modellen op te zetten. Aan welke eisen moet een model voldoen en hoe zijn deze eisen te toetsen? Hoe is zin van onzin te onderscheiden? Het ontbreken van dit kader, maakt duidelijk dat het zetten van een volgende stap in het wetenschappelijk maken van veranderingsmanagement erg moeilijk is.

Het opzetten van dit kader is de echte uitdaging in het wetenschappelijk maken van veranderingsmanagement. Deze uitdaging pakken we hieronder op door te beschrijven aan welke eisen een veranderingsmanagementtheorie moet voldoen om door te gaan als wetenschappelijk. Met deze eisen in de hand kunnen we vervolgens theorieën en modellen toetsen op geldigheid.

De eisen waaraan een theorie of model moet voldoen verankeren we aan het doel van veranderingsmanagement: het waarnemen en beïnvloeden van een situatie om een gesteld doel te bereiken.

Doel

Het woord heeft een slechte naam in de weten­schap­pelijke wereld door de metafysische betekenis die het vaak krijgt. In dit artikel spreken we echter over een concreet doel in dit leven, niet na dit leven.

We stellen geen eisen aan het doel. We formuleren alleen de eisen waaraan waarnemingen en beïnvloedingen moeten voldoen.

Waarnemen verandert de realiteit buiten de waarnemer niet; een actie verandert de realiteit wel. Dit verschil leidt tot afzonderlijke eisen voor waarnemen en beïnvloeden.

3.1 Waarnemen

We ervaren de werkelijkheid door waar te nemen. Naast concrete voorwerpen, zoals stenen, planten en dieren (materieel), nemen we ook ideeën of concepten (immaterieel) waar. De combinatie van het materiële en het immateriële beschouwen we vaak als een eenheid. Een passend woord voor 'dat wat we waarnemen' is dan ook een beschouwingseenheid.

Het begrip abstractie

Het begrip abstractie kent vele betekenissen. In de kunstwereld gaat het bijvoorbeeld om een expressievorm die afstand neemt van de zichtbare werkelijkheid. Taalkundigen spreken van een begrip dat los staat van de dagelijkse werkelijkheid. In dit artikel verstaan we onder een abstractie een vereenvoudiging van de werkelijkheid.

We vereenvoudigen de complexe werkelijkheid door alleen aandacht te besteden aan prikkels die van belang zijn voor het nemen van beslissingen. Dit vereenvoudigen noemen we abstraheren en het resultaat van een vereenvoudiging noemen we een abstractie.

Een beschouwingseenheid is altijd een abstractie. Een abstractie beschrijft alleen die eigenschappen van een object die kenmerkend zijn voor het bereiken van een doel. Het maken van abstracties start dan ook met de vraag: wat is het doel, wat willen we bereiken? Het doel is van doorslaggevende betekenis in het denken over abstracties.

3.2 Beïnvloeden

Waarnemen legt de basis voor het ontplooien van activiteiten. We gaan de werkelijkheid veranderen om het gestelde doel te bereiken. Dit is veel moeilijker dan waarnemen omdat we meerdere beslissingen op elkaar moeten afstemmen om het doel te bereiken. De acties moeten elkaar ondersteunen en aanvullen, willen we het eindpunt bereiken. Het combineren van een reeks samenhangende beslissingen om acties uit te voeren noemen we besturing.

3.3 Andere principes

Beïnvloeden bouwt verder op waarnemen. Waarneming stelt ons in staat om de slagingskans te vergroten door vooraf te kiezen welke acties we willen ondernemen. Zonder waarneming is het ontplooien van acties niet meer dan toeval. Met waarneming zijn de acties doelgericht te maken.

Tabel 1: Verschil tussen classificaties en routes.
Kenmerk Classificatie
Waarnemen
Route
Beïnvloeden
Eindtoestand Geen Verplicht
... ... ...
Kennisdomein ... ...
... Nee Ja
Alternatieven ... ...
... Eenvoudiger Doelmatiger
... ... ...

4. Toetsbaar

Het onderscheiden van waarnemingen en beïnvloeding leidt tot een drietrapsopbouw van waarnemen en beïnvloeden. ...

4.1 Abstractiehiërarchie

4.2 Routebeschrijving

4.3 Classificaties van routebeschrijving

4.4 Criteria

5. Voorbeelden pseudowetenscap

De voorbeelden in dit hoofdstuk toetsen niet de in hoofdstuk 4 genoemde criteria. Dat is onzinnig, omdat geen enkele veranderingstheorie of –model voldoet aan het basisuitgangspunt: het uitdrukkelijk benoemen van het praktische doel van de verandering. In plaats hiervan benadrukken de gedaanten waarin pseudowetenschap zich verstopt; het liefst in intelligent lijkende weerspiegelingen die niet een-twee-drie te weerleggen zijn.

5.1 10 stappenmodel

Het 10 stappenmodel van Stouten, Rousseau en De Cremer is pseudowetenschap. In essentie is het een classificatie van onderwerpen die altijd geldig zijn. Het geldt voor alle projecten en het belang per stap is niet aan te geven. De onderwerpen staan zover van een praktisch oplossing af dat er geen beslissing van af te leiden is. Het model geeft bovendien geen enkele ondersteuning om praktische keuzes te maken. Het commentaar op elke stap in het model is hieronder cursief afgedrukt.

  1. Onderzoek welke uitdaging we aangaan c.q. welk probleem we snel moeten oplossen en vertel waarom.
    Erg handig, anders doen we maar wat. Maar welke eisen stellen we aan het doel?
  2. Zorg dat de belangrijkste betrokken groepen achter de wijzigingen staan en die actief ondersteunen.
    Altijd geldig en daarmee nietszeggend. Wat doen we als dit niet lukt en de buitenwereld ons dwingt om te veranderen?
  3. Formuleer een duidelijke visie op de verandering: wat gaan we doen en waartoe leidt dit.
    Een planning van de activiteiten met duidelijk meetpunten is altijd belangrijk. Maar hoe doen we dit precies? Wat zijn de etappes en hoe bepalen of die bereikt zijn?
  4. Communiceer de visie, de doelen, de argumenten, de gevolgen, de tijdsplanning op meerdere manieren.
    Vertel iedereen waarom en wat we gaan doen. Erg handig, anders komt er geen verandering. Maar hoe zorgen we dat iedereen geïnteresseerd is?
  5. Mobiliseer energie voor verandering.
    Het vergroten van de motivatie om de verandering door te voeren, is verstandig. Maar het antwoord op de vraag hoe we dit in een specifieke situatie kunnen doen, ontbreekt.
  6. Bied anderen de mogelijkheid om te handelen.
    Alleen actie van alle betrokkenen leidt tot snelle resultaten. Voor het passief toekijken en kritiek geven op de actievoerders bestaat een spreekwoord: de beste stuurlui staan aan wal.
  7. Ontwikkel en bevorder verander-gerelateerde kennis en vaardigheden: het vermogen, de motivatie en de gelegenheid.
    Leer nieuwe kennis en vaardigheden om de verandering door te voeren is een open deur. Zonder nieuwe kennis en vaardigheden te leren, is verandering niet mogelijk.
  8. Identificeer kortetermijnwinsten en gebruik deze doelen als springplank.
    Is een variant van punt 3 planning. Zonder stapjes voorwaarts is het einddoel niet te halen. Een boot is alleen te bouwen als we eerst de kiel neerleggen.
  9. Controleer en versterk het veranderingsproces in de loop van de tijd.
    Is een onderdeel van punt 3 planning.
  10. Institutionaliseer verandering in bedrijfscultuur, werkwijzen en managementopvolging.
    Verandering staat haaks op institutionaliseren.

Het grootste probleem van het 10-stappen model is het ontbreken van routes naar een doel. Het is een ... Het benoemt echter geen kenmerken een specifieke routes en is daardoor niet objectief toetsbaar. Het is algemeen geldig en daardoor ook nietszeggend. Het is een duidelijk voorbeeld van pseudowetenschap omdat: ...

5.2 Vervangingscoëfficiënt

Op 1 mei 1980 trad ik in dienst als bedrijfseconomisch onderzoeker bij de Bond van Coöperatieve Zuivelfabrieken in Friesland op de Schrans naast de Friese Schrijfkamer in Leeuwarden. Meneer Hielke Algra werkte bij de bond, kende ons gezin en had een goed woordje voor mij gedaan. In juni haalde ik mijn Heao diploma met goede cijfers. De introductie op het werk bestond het bestuderen van de bruto resultaten analyse en de accountantsrapporten van ongeveer 14 zuivelfabrieken. Ik begreep daar niets van. In de coöperatieve wereld is de financiële gedachtegang volledig anders dan de standaard redenatie «omzet minus kosten is winst». In de zuivel geldt «omzet minus voorschot is nabetaling». Het begrip winst bestaat niet. De vet-, eiwit- en droge stof kostprijzen berekenden we door uit de boterprijs de vetwaarde af te leiden en uit de kaasprijs de eiwitwaarde. Mijn denkwereld stond op zijn kop. Alles wat ik had geleerd, was in deze wereld anders.

In de accountantsrapporten stond bovendien een begrip wat ik nog nooit had geleerd: de vervangingscoëfficiënt. Het was een inwikkelde berekening over drie pagina’s die aangaf hoe oud de machines gemiddeld waren in de zuivelfabrieken. Ooit een keer bedacht, denk ik, om objectief te duiden welke zuivelfabriek in aanmerking kwam om gesloten te worden. De berekening was door mij niet te begrijpen. De opzet klopte en toch stond er onzin. Ten einde raad heb ik de berekening omgezet in een algebraïsche formule. Toen bleek dat de berekening een denkfout had. In het overzicht werd twee keer de afschrijving afgetrokken van de aanschafwaarde, het resultaat gedeeld door restwaarde en vervolgens werd één gedeeld door deze breuk.13Uit mijn geheugen. Het twee keer aftrekken van de afschrijvingen is niet te verklaren. Mijn baas meneer Stoffel Grootte was verrukt met de bevindingen. Eindelijk had hij de munitie gekregen om de vervangingscoëfficiënt te schrappen. Het was hem al langer een doorn in het oog, omdat de coëfficiënt niet uit te leggen was aan bestuursleden.

Het duurde tot oktober voordat ik in het nieuwe kantoorgebouw achter Onder de Luifel mijn mening mocht verdedigen bij meneer Drs. Mr. Mr. Hendrik H. Smit RA ing, mevrouw Drs. Wieke Bloemhof RA en mijn directe baas Stoffel Grootte. Van twee uur tot half vier heb ik beargumenteerd waarom de vervangingscoëfficiënt ongeldig was. Alle argumenten werden ontzenuwd of tegengesproken door de bedenker van de formule Hendrik Smit. Uiteindelijk was ik door alle argumenten heen, gooide ik mijn handen in de lucht en riep ontsteld: “Wat is het nut dan?” “Daar zat ik op te wachten” zei Hendrik. “Het heeft geen nut. We kunnen er niets mee. Dat is de doorslaggevend redenen om het niet meer op te nemen in de accountantsrapporten.” Een plotseling, positief einde aan de discussie. Enigszins verbouwereerd liep ik terug naar mijn kamer. Aan de ene kant een positief gevoel, omdat ik gelijk had gekregen. Aan de andere kant een onbehagelijk gevoel, omdat ik niet had kunnen uitleggen waarom de berekening foutief was.

Pas nu kan ik uitleggen waarom het nut van de formule zo belangrijk is. Een beslissing is een stap in de keten van beïnvloeding. We willen een doel bereiken. Als een activiteit hieraan niet bijdraagt, dan is het verspilling van tijd en energie. Als een voorspelling geen basis is voor een beslissing, dan laten we het achterwege. Dan verwijzen we het naar de categorie horoscopen, onzinnig tijdverdrijf. Nutteloze zaken leiden alleen maar af en zijn een uiting van pseudowetenschap. Het kan intelligent lijken, maar is het niet.

5.3 Adaptive circle en negenvlakkenmodel

In hoofdstuk 3 zeiden we dat student krijgen op elke goede universiteit ingepeperd dat de bijna alle managementtheorieën folklore zijn; goed om kennis van te nemen, maar niet om toe te passen. Dat is niet helemaal waar. Soms ontglippen ideeën de dans en onderwijzen we toch folklore.

Een voorbeeld hiervan het Amsterdams Informatiemanagement Model dat gebruikt wordt voor het “oplossen” het vraagstuk van het vinden van een goede afstemming tussen business en ICT.

Negenvlak model
Afbeelding 1: Negenvlak model

Het Amsterdamse Informatie­managment Model (AIM) is een negenvlaks­model dat twee dimensies met elk drie invalshoeken combineert. Zie afbeelding 1. In 1997 hebben Abcouwer, Maes en Truijens dit raamwerk geïntroduceerd waarin management­vraagstukken rond informatie­management kunnen worden gepositioneerd.14Toon Abcouwer, Herman Gels en Jan Truijens (1997) Informatiemanagement en Informatiebeleid Het raamwerk is in 1999 en 2003 verder uitgewerkt door Maes. Het negenvlaksmodel wordt vooral gebruikt om de relatie tussen de organisatie en haar informatievoorziening te bestuderen. Het model wordt actief onderwezen op de Universiteit van Amsterdam.

Adaptive circle
Afbeelding 2: Adaptive circle

Onderdeel van de opleiding is de adaptive circle.15https://abcouwer.nl/onderzoek/adaptive-cycle-of-resilience/ 16https://www.adaptivecycle.nlDeze benadering leert organisaties omgaan met periodiek terugkerende crisissituaties door een achtlus toe te passen (zie afbeelding 2). Het uitgangspunt is dat een organisatie in evenwicht wil zijn. Ze doet wat ze wil/moet en wat ze kan. Door verstoringen ontstaan nieuwe uitdagingen waarin de traditionele handelwijzen niet langer voldoen; er is sprake van crisis. De organisatie gaat op zoek naar nieuwe oplossingen. Ze kiest alleen de beste oplossing om uit te voeren. In het schema ondernemen genoemd. Elke fase vereist volgens de auteurs andere vaardigheden van het management.

De adaptive circle en het negenvlakkenmodel zijn voorbeelden van pseudowetenschap bij uitstek en zijn goed te vergelijken met de vervangingscoëfficiënt. Het ziet er op het eerste gezicht briljant uit. Het geeft na bestudering het gevoel inzicht te krijgen in de werking van een onderneming. Het lijkt zo goed dat we het zelfs onderwijzen aan de Universiteit van Amsterdam. Het belangrijkste ontbreekt echter: we kunnen er niets mee. Het heeft geen nut. Er is geen beslissing aan te ontlenen. Het is daarmee verspilling van tijd en energie.

In beide modellen zijn bij uitgebreidere analyse vele denkfouten te onderkennen. De belangrijkste is het buiten haakjes plaatsen van het doel, het niet beantwoorden van de waarom-vraag. De modellen zijn daardoor algemeen toepasbaar in elke situatie. Dat is natuurlijk onzinnig. We kiezen een ander doel in elke situatie en leiden andere routes af door het beantwoorden van de vragen wie, wanneer, waar en hoe. De auteurs maken het zich gemakkelijk door ...(lees dit in het boek). Het is daardoor niet mogelijk om een beslissing die voortvloeit uit het model concreet te benoemen. Deze analyse hangt daarom volledig de lucht; het is niet verbonden is met welke beïnvloeding van de werkelijkheid dan ook.

De auteurs laten ook de criteria voor de indelingen onbenoemd. De scheidslijnen tussen de vakken is niet duidelijk waardoor iedereen zijn eigen indeling kan maken. Heeft u ooit een onderneming gezien waarbij alle activiteiten in evenwicht zijn? En wat is dan precies evenwicht? Wanneer is een crisis een crisis? Een klant die niet betaalt? Ja, dat kan, als het bedrag groot is, maar niet als het een klein bedrag is . Een product dat retour komt? Ja, als het op maat gemaakt is, maar niet als een goedkoop standaard product is. Omdat de twee modellen altijd geldig zijn, voldoen ze prima als horoscoop. “De komende week krijgt u te maken met successen en tegenslagen. Zorg dat u bent voorbereid en nieuwe oplossingen vindt.”

De negenvlakken en adaptive circle modellen lijken op het eerste gezicht hout te snijden, maar vallen bij verdere bestudering volledig door de mand. We kunnen er geen enkele beslissing aan ontlenen. Het compliceert alleen en biedt geen enkel wetenschappelijk inzicht. Het is een raadsel waarom de Universiteit van Amsterdam beide modellen onderwijst in 2019.

6. De magische formule voor managementsucces bestaat niet

7. Fundamentele uitdaging

...

Lees de ... in dit artikel in het boek «Het 3DE5-raamwerk».

Naar inhoudsopgave editie 2019